3. Wo die eigentlichen Brüche entstehen, eine ehrliche Bestandsaufnahme
Die Stellenbeschreibung als erstes Hindernis
Viele Stellenanzeigen entstehen unter Zeitdruck. Eine alte Vorlage wird aktualisiert, ein paar Anforderungen werden ergänzt, die Liste der gewünschten Qualifikationen wächst. Das Ergebnis sind Ausschreibungen die gleichzeitig zu spezifisch und zu vage sind, zu spezifisch in der Anforderungsliste, zu vage in der tatsächlichen Beschreibung der Aufgaben und des Arbeitsalltags.
Bewerberinnen und Bewerber die sehr gut geeignet wären, bewerben sich gar nicht erst, weil sie sich nicht angesprochen fühlen oder weil die Anforderungen auf dem Papier zu weit von ihrer Realität entfernt scheinen. Gleichzeitig bewerben sich Menschen die das Anforderungsprofil formal erfüllen, aber nicht zu der tatsächlichen Aufgabe passen.
Das ATS-Problem: wenn der Filter zum Sieb wird
Applicant Tracking Systems sind Werkzeuge. Wie jedes Werkzeug sind sie nur so gut wie die Menschen die sie konfigurieren. In der Praxis werden ATS-Filter häufig mit Schlüsselwörtern eingerichtet die aus der Stellenanzeige stammen, also aus einem Dokument das selbst bereits unscharf ist.
Das Ergebnis: Kandidaten die sehr wohl geeignet wären, deren Lebenslauf aber nicht exakt die richtigen Begriffe enthält, werden aussortiert, bevor ein Mensch auch nur einen Blick auf ihre Unterlagen geworfen hat. Gleichzeitig passieren Bewerbungen den Filter die formal die richtigen Schlüsselwörter enthalten, aber inhaltlich nicht passen. Der Filter siebt , aber er siebt nicht das was er soll.
Die Lücke zwischen HR, Führungskraft und Team
Selbst wenn eine Bewerbung den Filter passiert, beginnt oft die nächste Herausforderung: HR, die ausschreibende Führungskraft und das bestehende Team haben unterschiedliche Vorstellungen davon, wen sie suchen.
HR denkt in Qualifikationsprofilen und Prozessen. Die Führungskraft denkt in Aufgaben und Ergebnissen. Das Team denkt in Zusammenarbeit und Arbeitskultur. Alle drei Perspektiven sind berechtigt, aber wenn sie nicht zusammengeführt werden, entstehen Bewerbungsprozesse die nach verschiedenen Kriterien bewerten und am Ende niemanden zufriedenstellen.
Die eingestellte Person erfüllt die formalen Kriterien, passt aber nicht zum Team, zur Führungskraft oder zur tatsächlichen Aufgabe. Der Prozess beginnt von vorne.
Onboarding als nachgelagertes Problem, oder als Teil der Lösung
Der Recruitingprozess endet nicht mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag. Er endet erst wenn eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter wirklich angekommen ist, fachlich, sozial und kulturell.
In der Praxis beginnt das Onboarding oft zu spät, zu unstrukturiert oder zu technisch. IT-Zugänge werden eingerichtet, eine Führung durch das Büro gemacht, ein paar Handbücher übergeben. Was fehlt ist die Begleitung in die echte Arbeit, in die informellen Strukturen, in die Kultur des Unternehmens.
Studien zeigen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ein strukturiertes Onboarding erfahren, sind nach einem Jahr zu einem signifikant höheren Anteil noch im Unternehmen und produktiver als diejenigen die sich selbst überlassen wurden. Ein schlechtes Onboarding macht die gesamte Investition in den Recruitingprozess zunichte.